Deformationserscheinungen des Genossenschaftsmodells

Schwachpunkte in der Führung des „gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs“

Abweichend von der in Festtagsreden vielbeschworenen Unternehmensphilosophie, die genosenschaftliche Grundwerte betont, mangelt es in der täglichen Praxis häufig an erlebbarer Um­setzung. Zu wenig kommt zur Geltung, was hinsichtlich Zusammensetzung und Handeln des Managements zu bedenken wäre. Es fehlt an sichtbarer „Genossenschaftlichkeit“.

Zum Teil geht dieser Mangel darauf zurück, dass in die Führungsebene größerer Genossenschaf­ten zu einem erheblichen Teil außerhalb der Genossenschaftsorganisation rekrutierte Füh­rungskräfte berufen werden. Und weil sie als Vorstände gemäß § 9 Abs. 2 GenG (Prinzip der Selbstorganschaft) Mitglied der betreffenden Genossenschaft sein müssen, werden diese Perso­nen als (die Genossenschaft) „fördernde Mitglieder“ aufgenommen.[10] Mitunter bringen sie ein unklares Vorstellungsbild von einer Genossenschaft mit. Im Extremfall sehen sie im Gemeinschaftsunternehmen der Mitglieder, für dessen Entwicklung und Erfolg sie Verantwortung tragen, ein Unternehmen wie jedes andere. AlsVorstand etwa einer Genossenschaftsbank ist ihnen dann der Teilaspekt „Bank“ deutlich näher als das Strukturelement „Genossenschaft“.[11] Wenn dadurch in den Köpfen der Belegschaft einer größeren Volksbank oder Raiffeisenbank auch noch nicht der Weg von der Genossenschaftsbank zur Bank vorgezeichnet ist[12], so kommt es doch „zu einer gewissen Abkoppelung der Bank- und Vorstandsinteressen von denen der Mitglieder (…).“[13]

Für eine Verankerung im genossenschaftlichen Bewusstsein wäre es notwendig, dass sich neue Führungskräfte mit der Genossenschaftsidee, den Besonderheiten einer Genossenschaft und den Werten einer Genossenschaft vertraut machen, was sich gleichermaßen neue Mitarbeiter anzu­eignen hätten. „Eigens genossenschaftliche Schulung der Vorstandsmitglieder und Beschäftig­ten“[14] ist gefragt, um ihnen das, was eine Genossenschaft ausmacht, zu vermitteln. Schließlich obliegt es beiden Gruppen, nach außen zu tragen, wofür die Genossenschaft steht, was ihr Auftrag ist und was sie von anderen Organisationen unterscheidet.

Eine weitere Verfremdungsursache ist im externen Größenwachstum durch Fusion zu sehen, mit der vielmals eine für unumgänglich gehaltene Anpassung an die Branchenentwicklung erreicht werden soll. Bei mehreren Fusionswellen im deutschen Genossenschaftssektor war mitunter der Blick auf Eigenbelange des Genossenschaftsunternehmens wie Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit, Marktmacht sowie Erzielung von Markterfolg gerichtet, deren Mittel-Zweck-Beziehung zum Förderauftrag jedoch nicht erkennbar wurde. Dass die Schaffung von Genossenschaften mit räumlich ausgedehntem Geschäftsgebiet, größerem Kundenkreis und Geschäftsvolumen nicht zwingend zu einer Steigerung der Fördereffizienz führt, zeigen Erfahrungen in der Praxis. Fusionsbedingte sprunghafte Größenveränderungen wirken sich zudem vielfach negativ auf die genossenschaftsinternen Bindekräfte aus, d. h. auf den Gruppenzusammenhalt, den Kontakt zwischen den Mitgliedern, deren Beteiligung an Willens­bildung und Kontrolle sowie die Stabilität der Geschäftsbeziehung der Mitglieder zum Genossenschaftsunternehmen. Verschmelzungen bergen die Gefahr einer Anonymisierung dieser Beziehungsfelder und der Entfremdung in sich, wenn nicht von vornherein die Vermeidung solcher Prozesse mit geeigneten organisatorischen Mitteln betrieben wird.

Quelle: Arbeitsgruppe Genossenschaft & Politik   www.igenos.de

Den vollständige Beitrag sowie die Fußnotenverweise finden Sie hier: http://www.genoleaks.de/index.php/2017/01/07/verfremdung-des-systems-genossenschaft-igenos-arbeitspapier-12017-ag-genossenschaft-politik/